TCL：破壁谋变40年

　　TCL四十年跌宕起伏、波澜壮阔的发展历程，是观察中国制造企业转型升级的绝佳切片。

　　作者/子雨

　　出品/新摘商业评论

　　从PC到移动互联网，从物联网到元宇宙，人们接收信息的方式历经多轮变革，科技的飞速进步使得“属于企业的时代越来越短”，“时代的企业”层出不穷却如昙花一现。

　　《财富》杂志曾做过统计，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命也只有7-8年。“死的太快”一度成为悬在企业头上的一把“达摩克里斯之剑”，在这样的大环境下，如果一家企业能够穿越周期，还能在行业中持续领跑，必然值得在历史上留下浓墨重彩的一笔——40岁的TCL当如是。

　　一、五次转型构筑科技产业集团

　　风起于青萍之末，浪成于微澜之间。伴着中国社会经济发展与全球化进程成长起来的TCL，曾数次陷入绝境，又在绝境边缘重生。

　　2014年，凭借国际化和向产业链上游渗透等一系列动作，TCL营业收入终于突破千亿，可之后就陷入了“千亿魔咒”——营收在千亿徘徊三年之久，毛利空间却不断收窄，营业利润持续下降。

　　李东生明白：企业需要进行一场“自我革命”了。

　　1982年从华南理工大学无线电系毕业的李东生，以工程师的身份，进入了仅成立一年、只有四十多位员工的合资企业——TTK家庭电器有限公司。这是中国第一批合资企业之一，也是TCL的前身。

　　那时刚步入职场的李东生或许不会想到，此后近四十年的岁月，他的人生会与这家企业如此紧密的联系在一起。

　　1996年底李东生正式掌舵TCL，从此开启了TCL“与时代共舞”的变革之路。

　　第一次变革发生在1998年，彼时TCL正处于规模扩张期，李东生第一次系统性的提出创新变革，希望通过变革，建立企业文化、品牌、战略和新的能力。

　　2001年中国加入WTO后全面与世界接轨，中国经济慢慢融入全球经济体系中，次年TCL看准趋势，大胆开展国际化经营的第二次转型。2004年，连续收购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务后，TCL名声大噪，被视为中国企业国际化并购的先锋。

　　但囿于彩电市场环境变化和文化整合冲突等原因，并购汤姆逊不仅没有给 TCL 带来预期的收益，反而让其陷入亏损的泥淖。

　　2005年、2006年TCL连续亏损，2007年甚至被戴上ST帽子，TCL陷入史无前例的危机。

　　2006年李东生在公司内部发表了《鹰的重生》，借用鹰脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事给自己和团队打气，展开第三次变革。

　　但企业经营没有一路顺遂，变革也不总是走向成功的结局。2014年初，TCL曾提出包括“智能+互联网”、“产品+服务”的“双+”战略转型，不过第四次变革最终并没有开展下去，这也导致其后三年里，TCL的发展陷入停滞。对此李东生是有反思的：“方向是对的，但我们缺乏把这个战略落地的方法和手段。”

　　吸取经验教训、重振旗鼓后，李东生开始对业务做减法，集中优势资源发展核心彩电业务，同时向产业链上游渗透，建立液晶模组工厂，并通过成立华星光电，进行半导体显示面板的生产，TCL也成功完成向高科技产业集团转型。

　　2017年李东生提出“改变经营观念，优化组织流程，创新商业模式，清除发展障碍”的变革总体方向，TCL逆水行舟，开启实力再造的第五次变革。

　　2019年沿着李东生的变革思路，管理层对企业文化进行了一次升级，确立了当责、创新、卓越的新核心价值观。也是在这一年TCL完成了双子分拆，拆出TCL科技和TCL实业。

　　2020年7月，TCL以125亿拿下中环100%股权。作为中国唯一一家以硅材料为基础延伸形成光伏、半导体双产业链的企业，中环有着近半个世纪的技术积累，其核心能力是硅晶材料制造，而半导体分立器的原材料正是单晶硅。

　　李东生曾说中国制造业的转型升级，一定要在高科技、重资产、长周期的战略新兴领域寻求突破。半导体显示、半导体光伏、半导体材料乃至芯片，就是李东生口中的“高科技突破口”。

　　四十年历经五次变革，TCL淡化了家电标签，强化了科技与产业的属性，完成了从终端产品制造向核心基础技术产业的转型，也成为少有的从面板到整机的全产业链王者。

　　在高喊产业互联网的下半场，不止要技术赋能产业，更要深入产业链条，构建产业共生体系。如今看来李东生贯穿全产业链的布局颇有前瞻意识，但每一次转型决定背后的艰难与纠结，或许只有他自己最清楚。

　　2021年上半年，TCL(集团)实现营收1152亿，同比增长89%，其中海外收入占比约52%，净利润107亿，增长460%。千亿魔咒早已打破，单纯把TCL定义成生产电视和消费电子的企业已经过时，智能科技产业集团才是TCL的星辰大海。

　　9月9日TCL在深圳全球生态合作伙伴大会上发布了“旭日计划”——未来5年投入超200亿人民币，在智能终端、半导体显示及材料、半导体光伏与半导体材料产业领域，通过参与行业标准制定、开放技术和数据平台、战略业务合作、联合研发、产业投资等途径，与全球合作伙伴实现共赢。

　　如今TCL已在全球拥有42个研发机构、32个制造加工基地、业务遍及160多个国家和地区。TCL不仅要成为全球领先的智能科技产业集团，还要与全球合作伙伴共建产业生态，合力推动产业创新升级。

　　二、风云四十载，TCL何以维新

　　商业竞争从来残酷，TCL如何能在波云诡谲的市场变化和竞争中持续四十年保持向上?或许我们可以从其庞大的组织体系和高效的组织力中寻到端倪。

　　如果把TCL比作时代大潮中航行的航母，李东生毫无疑问是操纵这艘巨舰的智慧大脑。TCL能在每一次历史转捩点来临时快速找到主航向并一次次完成“大象转身”，与掌舵者李东生的变革意识和组织管理者的自我升级密不可分，更与TCL四十年沉淀出的企业文化紧密相连。

　　“李董就是一个坚守实业的人，不断创新不断摸索，大家的价值观是一致的，只是需要一起熬一下。”这是管理层对李东生的评价，也是TCL组织力的侧写。

　　其实无论是个人还是组织都存在自身感知不到的盲点象限，需要借助他人或外界视角去洞察和修正，TCL管理团队则用一张改良版的波士顿矩阵图找到了企业的盲点象限，并以此为凭梳理庞杂的业务体系。

　　两条坐标轴，横轴是加权了市场潜力和相对市场份额的业务吸引力，纵轴是战略契合度，把TCL过去四十年主要业务散布在四个象限中，与TCL主航道业务战略不契合或是业务吸引力不足的非核心业务，就以各种方式重组或剥离出上市公司，所谓“集中力量办大事”，把“好钢用在刀刃上”。

　　产业发展到一定阶段，新的变化要素会改变你的生意模式，会对你的组织、流程、人才以及过往已经习惯的行为方式作出颠覆。在智能终端数字化转型的关键时期，李东生拍板将软件团队独立出来，成立AIoT平台鸿鹄实验室，让TCL“由硬变软”，顺利开启了新的生命周期，这正是TCL组织高效的一个缩影。

　　有一个不易被外界感知到的细节是，很多高管都是跟随李东生超过二十年的“老战友”，跟着他打了一场又一场硬仗，也深受李东生“哥伦布精神”的影响。

　　在这样一群敢于变革、不惧变革的管理层带动下，TCL的组织虽然如大象般庞大，却能在具体生产经营上像蚂蚁般灵活转身。

　　而这种特质带来的最直接影响就是技术的高效落地。2020年TCL收购了三星在中国唯一的苏州LCD工厂，通过产线整合优化产品结构。一般来说，技术从研发、报批到生产、投产要经历一个十分漫长的过程，而TCL组织运转的高效大大缩短了决策过程。企业一旦锚定核心就立即行动，极大提高了研发端落地生产应用的效率。

　　在李东生看来，印刷显示技术可能成为新一代大尺寸显示核心技术。为此，TCL战略投资了日本 JOLED 公司，通过共同研发特定规格的刚性及柔性大尺寸显示产品，进一步强化双方在印刷式OLED柔性技术领域的技术积累及量产能力。

　　与此同时，LCD作为全球各种显示面板的主要材料，也有很大的技术空间。“现在量子点技术、Mini LED背光技术，都是在TFT(薄膜晶体管)基础上的一种迭代、升级。”

　　TCL集团工业研究院开发出的量子点显示材料

　　而TCL量子点专利数量在全球排第二位，仅次于三星。PCT专利的申请量也在国内排前五位。可以说，在Mini LED/Micro LED上，TCL已经具备了先发优势。在以时间为轴的行业竞争中，哪怕领先半步都能转化为巨大的产业优势，TCL之所以保持四十年维新，灵活高效的组织力起着十分重要的作用。

　　近些年TCL一直在为抢占未来主流市场积蓄实力，2020年公司研发投入65.43亿元，目前已经形成了显示技术，智能技术和半导体芯片设计及功率器件技术这三条技术主线，对技术“不计上限”的投入终于结出累累硕果，全球化的半导体显示行业产业链生态系统雏形也开始显现。

　　三、变革者李东生的“造壁与破壁”

　　细数80年代当红的企业家，倪润峰、黄宏生早已淡出公众视野，柳传志、王健林、张瑞敏等也逐渐退居幕后，唯有TCL李东生一直活跃在前台，带领TCL在互联网下半场驰骋。

　　吴军曾在《浪潮之巅》中提到一条基因决定定律，即“一家公司的创始人或者开拓边界的领导者对这家公司的基因有决定性影响，而公司的基因往往又决定了公司的命运”，李东生对TCL，亦然。

　　回溯TCL四十年的发展历程，我们在感叹李东生破釜沉舟求变革的决心时，也能寻得几点企业经营的启示。

　　摒弃单一产品思维，树立生态意识。现在的商业竞争早已不再是点对点的竞争，而是链条对链条甚至是生态对生态的竞争，这都对企业经营以及管理者提出了很高的要求。他们需要融入乃至渗透到产业链上下游，与产业伙伴共建生态。

　　找到用户和行业痛点，持续投入研发精进底层技术，并以技术带动商业落地转化。推出可卷绕柔性OLED样机，与三安成立联合实验室聚焦Micro LED的技术开发，战略入股JOLED加速推动印刷OLED实现工业化量产等，无不是李东生放眼国际，怀抱长期主义的战略布局。

　　坚守实业、聚焦产业的前提下，持续为企业寻找第二条甚至第三条增长曲线。从TO C 的智能终端产品转向TO B的半导体显示技术，TCL从未停止寻找新的增长动能。

　　敢于“断臂求生”放弃不擅长或不具备长期增长潜力的业务，做好风险把控。TCL每一次战略转型虽然都困难重重，但都有可控的现金流托底，守住了企业经营的最后一道防线。

　　六年前，圣何塞举办的美国国际信息显示大会(SID) 上，李东生曾发表了一场题为“显示产业浪潮中的中国力量”的演讲。演讲最后，李东生引用了约翰列侬的经典名曲《Imagine》中的两句歌词作结。

　　“Youmay say I'm a dreamer, but I'm not the only one. I hope someday you'll join us.And the world will live as one. (你可能会说我是个造梦者，但我决非孤单，希望有一天你也会参于我的梦想，世界因此大同)”

　　李东生在造梦，更在圆梦。

　　在李东生这种“哥伦布精神”的熏陶下，TCL人身上也融入了一种敢于变革创新，自我突破超越的精神力量，正是这种力量持续推动TCL转型升级，并引领无数变革者们以开拓者的姿态应对“百年未有之大变局”。

　　持续变革，颠覆自我，TCL的发展成长，堪称中国领先企业的发展典型。全球化是长期不可逆转的趋势，作为最先“走出去”的中国企业之一，TCL很早就树立了全球化的竞争意识，并以全球化的产业布局和供应链布局作为支撑点来应对行业周期之变。

　　可以说，TCL四十年发展史也是与全球产业生态伙伴共生共荣的历史，未来中国企业不仅是融入，更要引领全球产业生态发展，已在产业积淀多年的TCL，正努力朝着这样的目标迈进。